麥當勞的花拳繡腿財技

在同店銷售連續14個月按年下跌後，麥當勞董事局終於撤換行政總裁，起用年僅46歲的英國人 Steve Easterbook。
暫停開新店卻增加負債
自2012年起，麥當勞漸失增長動力，股價亦開始跑輸大市。面對大量主攻中高價漢堡包市場的競爭對手，麥當勞在背負其傳統包袱影響下並未能成功創新，只能借助財技提高股東價值。快將上任的Esaterbook曾成功改革麥記的英國業務，而投資者現正憧憬他能帶領集團走上新方向，但這又談何容易？
早在去年，麥當勞已經開始動腦筋試圖挽救股價。當時管理層基本上有三招：一、將自家分店轉為特許經營（refranchising）；二、削減成本和三、提高派息（或回購股票）。在歐洲及亞太地區，麥當勞的特許經營店舖分別佔71%和73%，較美國的89%為低。管理層希望在3年內將1500間以上的自營店舖franchise出去（即集團4%的店舖）。麥記的收入和成本都會同時減少，這對盈利的影響不大，但卻能降低風險，有助將市盈率提高。
在削減成本方面，管理層並無確實的目標，只承諾將現時部分沒有迫切性的項目（例如開新店）暫停，將資金調往其他項目而已。這並不代表整體上的成本會降低。另外，集團又會增加負債，以達到在2014至2016年將180至200億美元透過股息及回購回饋股東。
我認為上述三招反映麥當勞技窮，變革能力不足，因此要靠財技搭救。就算上述三招真的能夠提升股東價值，整盤生意的實質營運以及店舖的人流和定價能力都不會有實質改善，這三點跟同店銷售的增幅毫無關係。再者，管理層設立的目標挑戰性不大，難免令投資者覺得管理層尚無大幅改革的迫切性。
管理層未來數月大變動
隨着新一代的人更注重健康，麥記以往廉價大量生產的模式開始走到盡頭。麥當勞定下的新策略是讓消費者有更大的選擇權，例如透過電子屏幕自行挑選漢堡包內的配料（create your own burger），並且改善食物的質素。麥記要本土化，要迎合當地市場的口味，不能死守以往的餐牌，要推陳出新，單單是在美國市場內，每個州份的口味都有差異。這種新的服務模式當然有助麥記調高價格，但亦需要多方面配合，例如餐廳的環境，餐廳內的工作流程，員工的服務態度等，這是需要至少兩三年才能續步落實的。
更迫切的問題是，麥記已經進退維谷，近年在美國嘗試推出一些中價食品，例如 Mighty Wings 和 1/3 pound Angus burger 時，市場反應欠佳。要脫離已經走了多年的廉價快餐市場定位，談何容易？同時，麥記在中高價的漢堡包市場面對大量競爭對手，麥記又憑什麼能比它們優勝？
有人認為，一間機構是其領袖的背影，是他/她的延續。在換了新的CEO後，麥當勞的管理層在未來數月相信會有大變動。Easterbook在管理英國業務時曾經大刀闊斧關閉賺錢能力不強的店舖，又上BBC跟評論員激辯麥記的食物質素，可謂魄力十足，是個不錯的人選。財技只不過是花拳繡腿，能夠改善生意的實際營運，這才是真功夫。