亞馬遜（Amazon）的市值今年首次超越沃爾瑪（Wal-Mart），美國傳媒廣泛地報道了這件事，並視此為踏入互聯網新時代的另一個里程碑。亞馬遜的營業額僅為沃爾瑪的五分之一，但前者的市值現為3110億元（美元．下同），後者則為1950億元。不過，就算亞馬遜的增長前景較佳，實體經濟的消費額始終遠較網上消費大。如果單單將亞馬遜跑贏沃爾瑪視為互聯網興起從而改變了民眾的生活習慣，這個解釋又會否太流於表面？
沃爾瑪給筆者的第一印象是技窮：它們的董事會剛剛同意了在未來兩年回購200億元股票的計劃，這足足是市值的十分之一，反映管理層看不到太多新投資機會。
事實上，沃爾瑪在過往數年都無甚增長，而最近公布的新策略僅預期未來三年的每年平均增長為3%至4%。就算在國際業務方面，沃爾瑪亦缺乏增長動力。
美國的薪金上漲亦為成本帶來壓力。沃爾瑪明年的預測市盈率為13倍，而這基本上是靠回饋資本予股東來支撐現水平的估值。
相反，亞馬遜經常強調它看事情較為長遠，不會向華爾街卑躬屈膝。亞馬遜除了不派息及回購股票，它每年都將大量現金流投入資本開支。例如，這包括投資物流中心，建立一個大型系統來補充庫存及為貨品定價，運用機器人以加強效率等。又例如，亞馬遜的Amazon Prime起初不被看好，因為它以放棄運費的方式來換取規模，但長遠而言此舉鞏固了亞馬遜的地位。另外，亞馬遜的商品整體上亦較沃爾瑪略為便宜5%至10%，而創辦人Jeff Bezos曾說過「your margin is my opportunity」，反映他膽識過人。
《紐約時報》早前有一篇文章詳談亞馬遜的公司文化，指該公司的要求有時候高得不太人道。例如，公司內部有一個通訊系統，讓員工甲可以直接向員工乙的老闆投訴員工乙，公司又鼓勵員工公開地互相批評。有員工批評這令公司的內部鬥爭激烈，令辦公室變得政治化。除此之外，亞馬遜亦不太重視在工作和生活之間取得健康的平衡。不過，筆者反而認為，這種達爾文式的公司文化能將員工的潛力逼出來，更切合亞馬遜這種需要緊貼消費者脈搏的公司。
商業模式的優劣並非一定是斷定成敗的主要因素，亞馬遜這種高壓的公司文化在執行力方面當然會較沃爾瑪強，因此才能以每年兩三成的幅度增長。它由書做起，一直擴展至其他產品，注重細節，並致力改善為消費者提供的服務。
因此，亞馬遜跑贏沃爾瑪並不單單是反映互聯網的興起，而是反映一間有膽識、有心有力的公司在經過長期奮鬥後跑出來。在現今互聯網的熱潮下，這些最基本的因素反而容易被人遺忘。
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